CMMI

INTEGRACIÓN DE MODELOS DE MADUREZ DE CAPACIDADES O CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION

Es un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software. Las mejores prácticas CMMI se publican en los documentos llamados modelos. En la actualidad hay tres áreas de interés cubiertas por los modelos de CMMI: Desarrollo, Adquisición y Servicios.

La versión actual de CMMI es la versión 1.2. Hay tres constelaciones de la versión 1.2 disponible:

·         CMMI para el Desarrollo (CMMI-DEV o CMMI for Development), Versión 1.2 fue liberado en agosto de 2006. En él se tratan procesos de desarrollo de productos y servicios.

·         CMMI para la adquisición (CMMI-ACQ o CMMI for Acquisition), Versión 1.2 fue liberado en noviembre de 2007. En él se tratan la gestión de la cadena de suministro, adquisición y contratación externa en los procesos del gobierno y la industria.

·         CMMI para servicios (CMMI-SVC o CMMI for Services), está diseñado para cubrir todas las actividades que requieren gestionar, establecer y entregar Servicios.

Independientemente de la constelación\modelo que opta una organización, las prácticas CMMI deben adaptarse a cada organización en función de sus objetivos de negocio.

Las organizaciones no pueden ser certificadas CMMI. Por el contrario, una organización es evaluada (por ejemplo, usando un método de evaluación como SCAMPI) y recibe una calificación de nivel 1-5 si sigue los niveles de Madurez (si bien se comienza con el nivel 2). En caso de que quiera la organización, puede coger áreas de proceso y en vez de por niveles de madurez puede obtener los niveles de capacidad en cada una de las Áreas de Proceso, obteniendo el "Perfil de Capacidad" de la Organización.

Historia

CMMI es la evolución de CMM. CMM Fue desarrollado desde 1987 hasta 1997. En 2002, se lanzo CMMI Versión 1.1, luego en agosto de 2006 siguió la versión 1.2. El objetivo del proyecto CMMI es mejorar la usabilidad de modelos de madurez integrando varios modelos diferentes en un solo marco (framework). Fue creado por miembros de la industria, el gobierno y el SEI. Entre los principales patrocinadores se incluyen la Oficina del Secretario de Defensa (OSD) y la National Defense Industrial Association.

El modelo para software (CMM-SW) establece 5 Niveles de Madurez (Maturity Level) para clasificar a las organizaciones, en función de qué áreas de procesos consiguen sus objetivos y se gestionan con principios de ingeniería. Es lo que se denomina un modelo escalonado, o centrado en la madurez de la organización.

El modelo para ingeniería de sistemas (SE-CMM) establece 6 Niveles de Capacidad posibles para cada una de las áreas de proceso implicadas en la ingeniería de sistemas. La organización puede decidir cuales son las Áreas de Proceso (PA) que quiere mejorar determinando así su perfil de capacidad.

La visión continua de una organización mostrará la representación de nivel de capacidad de cada una de las áreas de proceso del modelo.

Niveles de capacidad de los procesos

Los 6 niveles definidos en CMMI para medir la capacidad de los procesos son:

• 0.- Incompleto: El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos.
• 1.- Ejecutado: El proceso se ejecuta y se logra su objetivo.
• 2.- Gestionado: Además de ejecutarse, el proceso se planifica, se revisa y se evalúa para comprobar que cumple los requisitos.
• 3.- Definido: Además de ser un proceso gestionado se ajusta a la política de procesos que existe en la organización, alineada con las directivas de la empresa.
• 4.- Cuantitativamente gestionado: Además de ser un proceso definido se controla utilizando técnicas cuantitativas.
• 5.- Optimizando: Además de ser un proceso cuantitativamente gestionado, de forma sistemática se revisa y modifica o cambia para adaptarlo a los objetivos del negocio. Mejora continua.

Muchas organizaciones valoran el medir su progreso llevando a cabo una evaluación (appraisal) y ganando una clasificación del nivel de madurez o de un nivel de capacidad de logro. Este tipo de evaluaciones son realizadas normalmente por una o más de las siguientes razones:

• Para determinar que también los procesos de la organización se comparan con las mejores prácticas CMMI y determinar qué mejoras se pueden hacer.
• Para informar a los clientes externos y proveedores acerca de que también los procesos de la organización se comparan con las mejores prácticas CMMI.
• Para cumplir los requisitos contractuales de uno o más clientes. 

DERECHOS DE AUTOR.

Con el propósito de orientar tanto a los titulares de derechos como a los usuarios de los diferentes tipos de licencias que sobre un programa de computador pueden existir en el mercado, y las disposiciones legales que con respecto a un uso ilegitimo se encuentran vigentes, la Unidad Administrativa Especial Dirección Nacional de Derecho de Autor, entidad adscrita al Ministerio del Interior, se permite ilustrar a los programadores, usuarios y productores de este tipo de obras, en los siguientes términos:

1.    CONSIDERACIONES PRELIMINARES

La existencia del derecho de autor atiende a la necesidad de reconocimiento de la creación intelectual y a criterios de índole económica.  La protección que se concede al autor desde el momento mismo en que se crea la obra, sin que para ello requiera cumplir con formalidad jurídica alguna, apunta a otorgarle dos clases de derechos:

Los primeros son los morales, que son perpetuos, intransferibles e  irrenunciables y que facultan al autor para reivindicar en todo tiempo la paternidad de su obra; oponerse a toda deformación o modificación que perjudique su honor o reputación o demerite la obra; a publicar su obra o a conservarla inédita; a modificarla y a retirarla de circulación (artículos 11 Decisión Andina 351 y 30 de la Ley 23 de 1982).

En segundo lugar se encuentran los patrimoniales, que constituyen una facultad exclusiva para realizar, autorizar o prohibir cualquier utilización que se quiera hacer de la obra, como la reproducción, la comunicación pública, la distribución pública, la importación y la traducción, adaptación, arreglo u otra transformación de la obra (artículos 13 de la Decisión Andina 351 y 12 de la Ley 23 de 1982).

2.    DEFINICIÓN DE PROGRAMA DE COMPUTADOR

Con este término se pretende describir la secuencia ordenada de instrucciones destinadas a ser asimiladas por un computador, a fin de lograr un resultado especifico.

Dentro del proceso de creación de un programa de computador, los desarrolladores  generan en primera instancia un método algorítmico  que servirá como estructura del programa final; éste se traslada a un lenguaje especializado (Cobol, Pascal, Visual Basic, Visual C, Oracle, Java, etc.), para constituir finalmente lo que se denomina código fuente.  En este punto el programa no puede ser ejecutado por el computador, a este fin es necesario un procedimiento especial que transforme el lenguaje de programación a uno decifrable por la maquina, una vez terminado este proceso se entiende  generado el código ejecutable.

3.      LICENCIAS DE USO.

Se entiende la licencia de uso como el instrumento, ya sea un contrato o unas instrucciones, por medio de las cuales el titular de derechos patrimoniales autoriza a los usuarios para que se sirvan de la obra en una  forma determinada. Por lo general sólo son comercializados el código objeto (lenguaje de máquina) y los manuales de funcionamiento, detentando el titular  de manera exclusiva el manejo sobre el código fuente. De esta manera el programador se asegura de poder explotar su obra en forma sistemática sin tener que transferir su dominio, al mismo tiempo que resguarda su razonamiento lógico inicial previniendo que otra persona desarrolle un programa de computador de características similares.

4. CLASES DE LICENCIAS COMERCIALES

La costumbre ha generalizado cuatro tipos primarios de licencias comerciales utilizadas para las aplicaciones de computadoras personales:

1. Licencias de máquina: bajo esta autorización el programa de computador es licenciado para el uso en una sola máquina que puede ser utilizada por una persona indeterminada. Si una empresa desea tener el mismo programa en 20 máquinas, debe adquirir 20 licencias. Como ejemplo de está  licencia se encuentra la autorización que permite el uso del programa McAffee Virus Scan.

2. Licencia de uso individual: bajo este tipo de convenio, el programa de computador es licenciado para uso de un individuo específico. Entonces cabe la pregunta: ¿le es permitido al individuo con licencia, instalar el paquete en otra máquina en casa y /o de viaje?. La respuesta dependería de la manera como la licencia esté redactada; en algunas circunstancias este uso es permitido, pero en otros casos  no lo es. Ejemplo de esta licencia es la otorgada a una persona, que por sus condiciones técnicas, es la única que utilizaría el aplicativo.

3. Licencia de uso concurrente: la característica de este tipo de licencias es el número de usuarios que pueden conectarse simultáneamente a un programa de computador. Se pretende con estas, hacer más eficiente el uso que se de al programa, teniendo en cuenta que varias personas podrían o no estar interesadas en utilizarlo al mismo tiempo, de esta manera puede una organización sólo adquirir las licencias que son indispensables. Estos programas son muy frecuentes en ambientes de red, como ejemplo de este tipo de licencias tenemos el Outlook.



4. Licencia de ubicación o corporativa: en la práctica se han convertido en descuentos por volumen, mediante los cuales los precios por licencia disminuyen mientras el número de licencias aumenta. Sólo la organización autorizada puede utilizar el programa. Un ejemplo es la licencia de Office que se  maneja en la mayoría de las entidades.

5. PIRATERÍA DEL PROGRAMA DE COMPUTADOR

"En lenguaje común a la reproducción no autorizada del programa, en sus diferentes modalidades, se le conoce con el nombre de piratería, aunque dicho término no sólo señala la duplicación, fijación, grabación sino también la comercialización o distribución  de obras de ingenio, sin la debida autorización de los titulares del derecho de explotación".

Es dable resaltar que en toda utilización del programa de computador debe  mediar una autorización previa y expresa del autor o de los titulares (artículo 54 de la Decisión Andina 351 de 1993), de lo contrario se atenta contra el derecho de autor y se  incurrirá en un ilícito que conlleva a sanciones civiles y penales.

La estrategia del Océano Azul

Basados en un estudio de 150 acciones estratégicas desarrolladas a lo largo de 100 años en unas treinta industrias,los autores plantean una nueva visión sumamente innovadora en relación a la estrategia de negocios: se trata de ganar a través de la no competencia. Los autores concluyen -como resultado de la investigación- la existencia de dos tipos de estrategias: la del«océano rojo» y la del «océano azul». La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes (muy explorados y en los cuales la competencia feroz tiñe de rojo sus «aguas») a través de la diferenciación o la baja de costos. La del océano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos. Para los autores se trata entonces de crear océanos azules, generando poderosos saltos de valor que constituyan en sí mismo una barrera infranqueable para la competencia, al menos durante un período suficientemente largo de tiempo. Tres criterios definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarle al mercado El libro presenta un método sistemático para la búsqueda y creación de océanos azules (herramientas y marcos de trabajo contenidos en seis pasos claves) cuestionando el pensamiento estratégico tradicional, marcando un nuevo camino para triunfar en el futuro.

1- El Cirque du Soleil 

El mismo es traído como ejemplo de lo que significa generar un océano azul. Su análisis es importante, principalmente porque su éxito es alcanzado en una industria en decadencia, compitiendo en un mercado (el del entretenimiento) donde surgían novedades (por ejemplo las consolas de juego), y donde asimismo las asociaciones de derechos de los animales incrementaban sus campañas en contra de la utilización de animales en el espectáculo. Como vemos desde el punto de vista de una estrategia basada en la competencia, la industria del circo parecería poco atractiva. Creado en 1984, las producciones del Cirque du Soleil han sido vistas por unos cuarenta millones de espectadores a lo largo del mundo. Su nivel de ingresos ha alcanzado en sólo veinte años a los logrados por los circos Ringling BROS y Barnum & Bailey durante más de 100 años. Montando un espectáculo totalmente diferenciado de sus competidores, el Cirque du Soleil alcanza un éxito sustentado en la creación de un nuevo mercado que hizo que la competencia se convirtiera en irrelevante.

2 - El nuevo espacio del mercado.

 Para los autores es posible imaginar el universo del mercado como compuesto por dos tipos de océanos, uno rojo y otro azul. El rojo representa a todas aquellas industrias ya existentes en la actualidad (es el mercado conocido). En el mismo, los límites de las industrias están definidos y son conocidos por todos, al igual que las reglas que rigen el mercado. En este escenario, las empresas tratan de tener una mejor performance que sus competidoras a fin de ganar una porción mayor del mercado. Es en este mercado (el del océano rojo) donde el espacio se torna multitudinario y los productos tienden a convertirse en commodities, que las expectativas de crecimiento y rentabilidad son reducidas.

3- La creación continua de océanos azules.

Si bien el término puede parecer nuevo, la existencia del mismo no lo es. Echando una mirada retrospectiva a los últimos 100 años es fácil percibir que existen un sinfín de industrias que eran desconocidas entonces (petroquímicas, automóviles, aviación etcétera), así como al observar los últimos treinta años podremos ver el surgimiento de nuevas industrias no imaginadas previamente ( telefonía celular, videos, correos privados etcétera). Esto habla de la irrupción de nuevas maneras de hacer negocios a lo largo de la historia de la era industrial. La realidad es que las industrias nunca quedan paradas, y continuamente evolucionan.

4- Innovación de valor

la clave de la estrategia del océano azul Este concepto pone igual énfasis tanto sobre valor como sobre innovación. Valor sin innovación tiende a focalizar en la creación del mismo desde lo incremental, es decir algo que si bien lo mejora no es suficiente para destacar a la compañía en el mercado. Innovación sin valor, tiende a ser orientada por la tecnología, yendo frecuentemente más allá de lo que el cliente está dispuesto a aceptar y pagar.

ANALISIS PORTER DE CINCO FUERZAS

ANALISIS PORTER DE CINCO FUERZAS

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. 

Fuerza 1: Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores.

 El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 

Fuerza 2: Rivalidad Entre Los Competidores.

 Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Fuerza 3: Poder de Negociación de Los Proveedores. 

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

 Fuerza 4: Poder de Negociación de Los Compradores. 

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

 Fuerza 5: Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos. 

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. 

¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER? 

1. Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a sus rivales.

 2. Cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en su industria y/o cual es su posición en ella. 

3. Cuando analiza su posición estratégica y busca iniciativas que sean disruptivas y le hagan mejorarla.